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Nuevos retos de gestión y supervisión

Actualizado: feb 10


El gran reto de los gerentes Internacionales es adoptar comportamientos y prácticas diferentes de acuerdo a los intercambios culturales que deban administrar. La tarea nada sencilla de dirigir seres humanos se complica ahora con la variable de dirigir seres humanos de culturas y formas de pensar muy diferentes.


Estas son las recomendaciones que hacemos a los gerentes Internacionales para facilitar su gestión en la coordinación e integración de equipos multiculturales:


1. Dinámica de “integración acelerada”. El gerente debe presentarse

al equipo o equipos con quienes tendrá que interactuar para alcanzar los objetivos de negocio. Antes de iniciar un proceso de actividad con un equipo de trabajo nuevo es indispensable que el gerente se presente ante el mismo y juntos definan expectativas de cómo van a trabajar juntos.


El Gerente se presenta de manera amable y expresa a su nuevo equipo, quién es, datos sobre su trayectoria profesional, cuáles han sido sus principales retos, cuál es su desafío con este nuevo equipo, qué espera de este equipo y qué puede esperar de él el equipo.


Asimismo, los colaboradores se presentarán ante el equipo y ante el superior. Sus nombres, su trayectoria profesional en la organización, nombran sus fortalezas, lo que el equipo y el nuevo Gerente o superior pueden esperar de cada uno de ellos. Al término de su participación exponen una declaración de compromiso individual.


En esta sesión de “Integración acelerada” es recomendable que sea dirigida por un consultor externo de manera que se manejen adecuadamente las intervenciones de todos los participantes y los tiempos.





2. Definición de metas claras y alcanzables. Si en los equipos tradicionales

las ambigüedades en las definiciones de metas y objetivos impactan el rendimiento de los equipos de trabajo, hay que imaginarse el impacto tan negativo que tienen cuando se trata de alinear objetivos con equipos culturalmente diferentes.



Para la definición de metas claras y alcanzables.


La propia definición de metas. Para ello recomendamos el método SMART El acrónimo SMART (inteligente, en inglés), se usa como recurso nemotécnico para recordar las principales características que debe tener un objetivo, y por tanto, sugiere cinco sencillas normas para su formulación:


Specific (Específico)

La definición de objetivos no debe generar ninguna ambigüedad.


Measurable (Medible)

Esta característica es uno de los factores más relevantes en los procesos de mejora continua y calidad. El objetivo debe ajustarse a criterios de medición factibles.


Achievable (Alcanzable)

Los objetivos tienen que ajustarse a la realidad de la persona y de su entorno, de forma que sean retadores pero con expectativas realistas.


Result-oriented (Orientado a Resultados)

Enfocar las acciones al resultado deseado.


Time-limited (Fecha límite de ejecución)

Es necesario concretar la fecha de entrega o realización de la meta, objetivo o proyecto.




3. Marcación personalizada de acuerdo a la realidad que vive cada equipo. Hay que identificar los aspectos culturales en que se mueve el equipo. Para algunas culturas el enfoque del trabajo está orientado al corto plazo, para otras, el enfoque está en los procesos, estos son más elaborados y se privilegia la calidad frente a la cantidad. Para algunos equipos es suficiente con recibir información global, mientras que para otros es necesario que la información que reciben sea detallada y precisa.


4. El primer mensaje generará expectativas. Insistimos en ello, los mensajes de la gerencia deben ser claros, específicos, breves y concisos. La primera impresión es la que perdura y genera expectativas en el equipo de trabajo. Lo que se dice, cómo se dice y cómo se interpreta crea historia.


Es por ello aconsejable tener en cuenta las cuatro “P” que Jeremy Comfort y Peter Franklin exponen en su libro “The Mindful International Manager: How to work effectively across cultures”.




Gerencia Virtual Preparación


Prepárese para la primera reunión y comunique claramente las instrucciones, las misiones y los resultados. Use el correo electrónico para convocar a su primera junta virtual.


Propósito

Diga directamente por qué la compañía forma ese equipo. Vaya más allá de lo que explicarían normalmente un grupo de sus connacionales y proporcione detalles no “sólo de la situación, sino también de los antecedentes”.


Proceso

Sea explícito en cuanto a los resultados, las fechas y los procedimientos del equipo.

No suponga que todos comparten sus prioridades.


Personas

Recuerden que alguien podría tener inquietudes que van más allá de la misión del equipo. Preste atención al estado de ánimo y las opiniones.



5. Armonía Emocional. Lograr el equilibrio emocional en el trabajo a veces es difícil, pero alcanzarlo gestionando equipos de culturas diferentes a la propia todavía más. El gerente o supervisor debe mantener la “mente abierta” en todo momento y no insistir en querer hacer las cosas “a mi manera”. Es necesario generar una cultura compartida donde “todos quepan”.


6. Crear Confianza. Hablar con franqueza sobre lo que quieren y priorizar las conversaciones abiertas y sinceras de lo que creen pueden lograr conjuntamente. La confianza da paso al diálogo honesto, lo que evita malos entendidos.



7. Retroalimentación constante y efectiva. Los equipos multiculturales necesitan ser retroalimentados en cada acción para ello deben establecer conversaciones constructivas donde la retroalimentación sea parte natural de estas conversaciones.



8. Delegar funciones y proyectos. Los colaboradores aprenden ejecutando y recibiendo retroalimentaciones oportunas. Los gerentes y supervisores deben construir planes de delegación para aplicarlos en los colaboradores más talentosos y dispuestos. Necesitan desarrollar mayores habilidades en el personal para que los equipos se conviertan en más autónomos y autoadministrados.






9. Generar sinergias. El término “sinergia” proviene del griego antiguo que significa cooperación y literalmente significa trabajando en conjunto. En el lenguaje moderno se refiere al fenómeno en el cual el efecto de la influencia o trabajo de dos o más individuos al actuar en conjunto es mayor al esperado. En otras palabras, es cuando al sumar las características o acciones de los individuos se potencializa el resultado. Los equipos de trabajo necesitan identificar sus fortalezas y ponerlas al servicio de los objetivos comunes y oportunidades de mejora, a fin de alcanzar resultados extraordinarios.






Cuidado con replicar lo que “funciona aquí” esperando que “funcione allá”. En el modelo de replicación las empresas se aferran a defender su modelo y sus prácticas. No siempre funciona la imposición de un modelo exitoso en un lado al “imponerse” en otro. En México utilizamos la palabra “tropicalizar” para adaptar una práctica procedente de una cultura anglosajona u oriental al estilo latino. Es sabido que grandes conferencistas e instructores estadounidenses fracasan ante el público latino con quien no llegan a empatar. Lo mismo que modelos de desarrollo que no cuajan en los equipos latinos, puesto que la necesidad de lenguaje, ejemplos y experiencias no son similares.


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